事业合伙人模式构建企业命运共同体

事业合伙人模式构建企业命运共同体

根据荣正集团《中国企业家价值报告（2026）》及上海证券报相关统计数据显示，2025年国内上市公司股权激励市场呈现“整体规模收缩，但多期激励常态化趋势增强”的特点。2025年全年A股股权激励计划总公告数为570个，较2024年下降6.56%，其中首期公告数量为154个，较2024年下降34.19%；多期公告数量为416个，较2024年增长10.64%。

在激励工具选择上，第二类限制性股票已成为主流的激励方式。在公告的570个股权激励计划中，有262个计划采用第二类限制性股票方式，占比45.96%；有157个计划采用第一类限制性股票方式，占比27.54%；有91个计划采用股票期权方式，占比15.96%；有8个计划采用股票增值权方式，占比1.40%；另外，有52个计划选择复合工具，通常为限制性股票与股票期权相结合的方式，灵活搭配使用。

与此同时，约有220家A 股上市公司实施事业合伙人计划（以公告名称含“事业合伙人/合伙人持股计划”），占A 股上市公司总数的4.0%，且90%均为民营上市公司。事业合伙人计划的核心特征包括仅针对少数关键人才、专项基金/奖金池出资、长期绑定（锁定期3-5年）、权力与利益共享等，主要代表如万科、美的、老板电器、洲明科技等上市公司。

从现状看，传统股权激励模式在A股上市公司的中长期激励中仍占主导地位。但从实际效果看，这类模式正逐步暴露出制度设计与企业战略需求、人才需求不符的系统性缺陷。与之相对的是，事业合伙人激励模式正被越来越多的企业接受，成为传统模式的重要补充甚至替代。截至2025年底，美的集团已推出14期事业合伙人持股计划，洲明科技、石头科技、TCL 科技、旗滨集团等不同细分行业的头部企业，也先后推出多期事业合伙人计划。

一、传统股权激励面临的挑战

从公开统计数据来看，传统股权激励暴露出来的共性问题，主要表现在以下三方面：

1、受外部环境影响，实际激励效果有限。传统股权激励的核心逻辑是将员工收益与公司股价、业绩表现绑定，从而实现人才留存与业绩提升的双重目标。但 A 股市场的实际运行数据显示，这一逻辑的落地效果远低于预期。根据一份覆盖2014-2023年、1132家实施过股权激励的A股企业的长期统计数据显示，在覆盖3449个考核年度的样本中，业绩达标率仅为 52%，这意味着近半数股权激励计划的预设业绩目标最终没有完成。在A股市场，股价的短期波动受宏观经济、行业周期、市场情绪等外部因素的影响，远大于员工努力所带来的实际业绩提升，这就导致员工的实际收益，与自身努力程度的相关性不一定成正比。

2、方案设计存在“重短期、轻长期”导向，与战略目标脱钩。传统股权激励方案的设计逻辑，本质是“用未来的收益，绑定现在的人才”，但从实际落地情况来看，多数方案陷入了“重短期财务业绩、轻长期战略支撑”的设计误区。如多数企业在设计方案时，将核心考核指标聚焦在短期财务业绩上，如营业收入、净利润、净资产收益率等，完全没有绑定与长期技术创新相关的指标，比如研发投入强度、专利授权数量、新产品定型数量、核心技术产品营收占比，以及行业前沿技术的研发突破目标等。这导致管理层和核心员工为了达成短期业绩目标，不惜削减研发投入、延迟技术布局、放缓长期业务拓展，进而形成“短期利益驱动-核心人才流失-技术创新乏力”的恶性循环，与企业长期战略转型的需求严重错配。

3、激励对象覆盖范围狭窄，与核心人才留存需求脱钩。众多企业在设计传统股权激励方案时，将覆盖范围限定在公司高管和部门经理层级，但真正在技术研发一线的核心骨干、资深工程师及资深业务团队，往往被排除在激励名单之外；或者采取“岗位级别决定分配额度”，由公司高层决定给不同职级的员工分配不同比例的股权，员工的参与度、话语权极低，且分配比例与实际贡献度、长期价值创造能力完全脱节。这导致核心技术和业务骨干的获得感严重不足，达不到留住核心人才的目的。

二、事业合伙人模式日渐被接受

事业合伙人股权激励是一类新型中长期激励模式，从实践案例来看，其核心是将“合伙人机制”的治理逻辑与股权激励的收益属性深度融合，从而实现从“资本控制下的激励”到“共治共享的赋能”的制度性转变。

事业合伙人模式与传统股权激励最显著的差异，不在于具体的激励工具或形式，而在于底层的治理理念。传统股权激励本质是一种“货币性激励”，员工的身份并未发生实质变化；事业合伙人机制则是将核心人才从“打工者”“执行者”的身份，转化为“事业共创者”“战略决策者”的身份。这一身份认知的变化，是两类模式在激励效果上产生巨大差异的根源，其核心设计逻辑是“双向开放”：

横向开放经营管理权：将原本属于核心管理层的战略落地、业务决策、团队管理权限下放到事业部、项目组层级的核心骨干手中。这与传统股权激励中“员工被动接受考核”的设计有着本质区别。

纵向开放长期价值收益权：将公司、事业部或项目层级的收益增值权，分配给参与经营的合伙人，实现“利益共享”；同时通过“出资保证金”“岗位风险抵押金”“业绩不达标的收益扣除”等制度设计，要求合伙人共担经营风险。这也是传统股权激励中很少涉及的设计逻辑。

具体来说，事业合伙人模式将资本、人力、技术等价值创造要素高度融合，实现共识共担、共治共享、合作共赢的一种分工协同机制。

图1 事业合伙人模式与传统股权激励主要区别

三、事业合伙人模式如何构建

事业合伙人模式设计包括顶层治理结构、合伙人分层与准入、权责治理、动态考核、激励分配、风险共担、退出流转、配套支撑等内容，搭建一套共创、共享的长期绑定体系。

1、明确“四共”原则

首先明确适配企业属性的底层设计原则，即“四共”原则（共识、共担、共治、共享），这是保证整个体系不会沦为“传统股权激励换汤不换药版本”的关键前提。

图2 事业合伙人模式“四共”原则

 2、顶层治理结构设计

对集团公司层面的核心高管，以及各事业部的总经理级别的核心人才，通过“集团层面的合伙人持股计划”进行长期绑定，以公司级别的股票回购作为主要标的、以长期增值收益作为激励来源；对事业部或子公司层面的核心技术负责人、核心生产管理骨干，以及公司级别的资深业务专家，通过“子公司层面的合伙人持股计划”进行中长期绑定，以子公司的增资扩股作为主要标的、以对应业务单元的长期增值收益作为激励来源；对公司布局的新兴赛道、新项目、新产品线的核心经营团队，通过“项目跟投机制”进行精准绑定，以具体项目的未来收益作为激励来源。通过上述设计，形成“集团层面持股计划+子公司/项目跟投”双层架构模式。

图3 合伙人模式顶层治理结构设计

3、分层分类的合伙人准入标准设计

根据岗位责任、贡献程度、未来发展潜质及人才价值创造属性，对合伙人进行严格的准入筛选和层级划分，对不同层级的合伙人，匹配不同的激励工具与收益分配权重，实现“精准覆盖、差异化绑定”。

图4 分层分类的合伙人准入标准

4、动态考核评估机制设计

根据不同行业、不同业务单元、不同层级合伙人的价值创造属性，设计差异化的分层考核指标，确保考核导向与企业长期战略目标的一致性。

对集团层面的核心合伙人，设置“公司级长期业绩指标+长期战略布局落地指标”的综合考核指标。制造企业的长期业绩指标，应优先选取营收、净利润、净资产收益率等长期运营指标；科创企业的长期业绩指标，应优先选取技术投入回报率、核心技术产品营收占比、专利申请数量等长期技术创新指标。

对事业部/子公司层面的骨干合伙人，设置“业务单元业绩指标+技术/运营战略落地进展指标”的综合考核指标。制造企业的业务单元考核指标，应重点覆盖生产端的降本增效、工艺技术优化、核心良品率提升等运营指标；科创企业的业务单元考核指标，应重点覆盖技术项目的商业化落地进展、核心技术产品的市场渗透率、技术迭代进度等技术指标。

对项目层面的基础合伙人，设置“项目级技术/运营指标+长期战略贡献指标”的综合考核指标。重点覆盖项目的技术突破情况、商业化落地进展、实际创造的营收贡献、专利价值贡献等核心指标。

将考核结果与合伙人的收益分配比例、层级调整、合伙人资格存续与否进行直接强绑定。例如对考核结果达标的合伙人，全额分配当期收益额度；对考核结果未达标的合伙人，按照实际贡献度扣减相应的收益分配额度；对连续两个考核周期未达标的合伙人，直接取消其合伙人资格等。

5、收益分配与风险共担机制设计

收益共享分配机制设计：分层分类，长期价值优先。根据不同业务单元的特性，采用不同的收益分配模式，将合伙人的长期收益，与公司的长期价值增长进行深度绑定。

对成熟业务单元的合伙人，采用“工资+年度绩效奖金+长期股权增值收益”的经典收益分配结构。其中，长期股权增值收益，是合伙人收益的主要来源。

对成长型业务单元或项目层面的合伙人，采用“工资+项目奖金+超额利润分享”的组合收益分配结构。其中，超额利润分享，是合伙人收益的主要来源。

风险共担机制设计：强化出资义务，绑定长期责任。通过合理的制度设计，让合伙人以出资或岗位风险抵押金形式，共同承担经营风险，过滤掉那些只追求“短期利益”的员工，真正强化合伙人的“主人翁意识”。合伙人按约定的职级和贡献度比例，对持股计划进行实际出资认购，这是最直接的风险共担方式；采用“岗位风险抵押金”形式，将合伙人的部分年度奖金，转化为风险抵押金，与其岗位责任进行绑定。若未达到考核标准，或违反公司核心合规制度，将扣除部分或全部风险抵押金。

追索扣回机制设计：在特定情况下，如合伙人存在受贿、索贿、贪污、盗窃、渎职、泄露公司经营和技术秘密或谋取不正当利益行为，公司有权将已经分配给合伙人的收益，进行部分或全部追回。

 四、结语

事业合伙人模式的构建，是一项涉及顶层治理、组织结构、人才评价、激励分配的系统性工程。对企业而言，并没有可以完全照搬的“标准范式”，需要结合行业属性、人才结构及战略转型需求，进行个性化设计。

从上市公司公开实践来看，事业合伙人模式与传统股权激励的本质差异，是企业人才管理思想的根本性转变，即从“资本雇佣劳动”，到“人才与资本共治”。传统股权激励的制度设计，与企业的长期战略需求、人才需求存在根本性错配，无法完全匹配企业的长期发展需求；而事业合伙人模式，通过“价值共创、利益共享”的长期赋能逻辑，将核心人才的利益，与公司的长期战略发展进行深度绑定，有效解决了传统股权激励无法突破的“人才短期绑定”“与长期战略目标脱钩”的核心痛点。