陈宗平

自2001年设立全国质量奖以来，据初步统计，截至2012年底，全国共有23个省、自治区、直辖市设立了省级政府质量奖，90多个市（地、州）设立了市级政府质量奖。政府质量奖的评审依据为国家标准《卓越绩效评价准则》或美国波多里奇质量奖标准《卓越绩效准则》，越来越多的企业在政府的引导下积极引进卓越绩效模式，提升内部管理质量，可以说国内已经形成了又一波管理浪潮。
       本人根据多年的咨询实践来看，众多企业实施卓越绩效模式前决心很大且期望很高，但是经过几个月体系简单推行或质量奖申报评审过程后，就少有人再关心这个体系如何持续实施下去了。随后，不少企业开始怀疑卓越绩效模式的价值，或认为这个体系要求太高而不适合本企业。个人认为卓越绩效模式创立二十多年来，已经过众多企业的实践检验，并在全球八十多个国家和地区得到广泛实施和认同，其作用是不用置疑的；不少企业没有达到预期目标的原因多种多样，但是缺乏自我评价与持续改进的理念和实践却是一种非常普遍的现象。那么，如何开展并坚持有效的自我评价和持续改进呢？
　　个人认为，自我评价与改进应当是包括“评价、改进、创新和分享”的学习循环，即通过评价，找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得一定成效后组织内部分享、推广，然后再实施新一轮的“学习循环”。一般来说，自我评价与改进的一般流程包括以下步骤：
　　1．领导承诺和评价准则培训
　　首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任并作出庄严承诺，因为自我评价要求整个组织成为活动的主体。同时还应当为中高层领导进行体系导入培训，为卓越绩效模式的骨干人员安排自评师专项培训，为随后的正式评价打下良好的基础。
　　2．策划和制定自我评价计划
　　这一阶段的工作主要包括以下几个方面：
      （1）确定进行自我评价的合适范围。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个部分，如一个部门、一个分厂等。
    （2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结果，尝试进行先导性试验。
    （3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。
    （4）选择内部评审员，建立自我评价小组。评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门，应先经过自评师培训。必要时聘请外部顾问参与、指导。
    （5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。
　　3．实施自我评价
　　依据卓越绩效模式评分系统指南，按照“评审要点”和“评审过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并编写综合性的《内部评审报告》，列出最重要的优势、最显著的改进机会，附上详细的评分表。
       组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合评审报告而不编写逐项的评语。
       组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，编制自评报告初稿，作为正式评价的依据和参考。
　　4．制定改进和创新计划
　　在完成自我评价后，召开自我评价汇报会，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：
       （1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；
    （2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力财务资源，采取改进措施；
    （3）卓越绩效模式的下一步推进计划。
　　5．实施改进和创新计划
　　根据所确定的改进项目数量，建立多个改进团队，授予团队相应的权限，并配置必要资源，实施改进和创新。
       这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着卓越绩效目标迈进的作用。
　　6．分享、推广改进和创新成果
　　跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践在内部进行广泛的分享和推广。
       组织有效地运用上述自我评价与改进方法，管理水平就会呈现螺旋式上升，只要坚持两三年，组织管理成熟度就会发生质的飞跃。根据本人辅导企业实施自我评价和改进的实践经验，上述自我评价与改进方法的有效实施，还有赖于组织内部营造一个良性的改进氛围，为此应特别关注以下事项：
　　1．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员，高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。
　　2．选好自我评价的时机。组织在任何时期运用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜进行自我评价：
     （1）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；
   （2）正在进行重大的组织变化；
   （3）缺乏改进动力，自认为组织经得起任何考验；
   （4）不愿面对问题和解决矛盾。
　　3．评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得全面、深入、有价值的信息。
　　4．注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。然而，自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价和改进的实质。