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卓越绩效模式全面提升企业管理

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发布时间:2013/2/17   浏览:2893次

                                                                                   焦叔斌

所谓卓越绩效模式就是由国家标准GB/T19580《卓越绩效评价准则》和全国质量奖所体现的一套系统的管理模式,其源头来自于美国国家质量奖和欧洲质量奖。在过去的10多年中,推行这套管理模式成为了一个全球性的潮流,我国近几年来也有越来越多的企业开始加入了这一行列。

就其实质而言,卓越绩效模式是全面质量管理(TQM)的一种实施细则,是对全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化。全面质量管理是为人们所熟知的一个概念,但必须强调的是,它并不是一个一成不变的东西。在过去20多年这个大变化、大发展的环境中,全面质量管理本身也处在不断地发展、丰富和完善之中。就其内涵而言,全面质量管理是为了实现卓越的组织绩效而对组织的系统进行综合、全面和持续改进的这套方法论的统称。全面质量管理意味着以“全面质量”为特征的一种管理方式或途径,而非通常人们所理解的全面的“质量管理”。

我国正处在一个重要的战略机遇期。我们的经济建设取得了举世瞩目的重大成就,但我们也面临着前所未有的重大挑战。我们必须采取新的思路才能突破进一步的经济增长和发展的瓶颈。推广全面质量管理有利于实现可持续发展。

我们现在找到了一种有效地推行全面质量管理的方式,这就是所谓的卓越绩效模式的方式。全国质量奖所依据的就是这样一种方式,国家标准GB/T19580《卓越绩效评价准则》就是这种方式的具体概括。卓越绩效准则为各类组织实施TQM提供了一种更加有效的手段。用农业上的灌溉术语来类比的话,传统的推行TQM的方式可以认为是一种“漫灌”式的方式,看起来声势很大,但效果未必令人满意。而通过卓越绩效准则来实施TQM的方式则是一种“滴灌”式的方式,每一分努力都被输送到了最需要的地方。

实施卓越绩效模式最直接的作用便是申报包括全国质量奖在内的各种类型的质量奖。卓越绩效准则是各类质量奖的评价依据,是决定获奖者和向申请者提供反馈的基础。除此之外,实施卓越绩效模式对于企业的管理还有着若干的深层次作用。概括而言,卓越绩效模式是贯彻先进的管理理念的一个注射器,是设计企业管理系统的一张设计图,是检测组织绩效的一个仪表盘,还是发现问题、找出不足的一个听诊器。

 首先,卓越绩效模式犹如一个注射器,使得其所承载的一整套价值观能够注入到企业的机体中。

其次,它是构筑企业管理系统的一张设计图。卓越绩效评价准则为指导组织的计划工作提供了一种框架,它勾勒出了组织必须重视的各个主要方面。套用人们熟知的“木桶原理”来讲,组织的竞争力犹如盛放在由卓越绩效准则的七个类目为“木板”所构成的一个“木桶”中。这七块木板即领导,战略计划,顾客与市场,测量、分析和知识管理,人力资源,过程管理,经营结果。组织要保持高的竞争力,上述的每一块“板子”都必须足够的长。

再次,它还是在企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘。企业是一个复杂的系统,企业的管理也必须有一个系统的思路。在实践中,卓越绩效准则常常可以起到近年来广为人们关注的“平衡计分卡”的作用,有助于实现管理的重点突出与全面兼顾的结合,有利于正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为,从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上。

最后,它还是使企业认清现状、发现长处、找出不足并知己知彼的一个听诊器或诊疗仪。对照卓越绩效准则可以定量地评价组织各方面的绩效,有助于人们认清自身的强弱之所在,使得人们能够明确相对于他人的位置,明确需要改进的领域以及实施改进的效果。

卓越绩效模式在我国推行已有数年的时间。实践中常常可以观察到一些误区会对卓越绩效模式的效果产生影响,有必要引起我们的注意。

误区一,以创奖为终极目标。追求获奖本无可厚非,但若以得奖为终极目标则会产生诸多的副作用,如使持续改进变成一锤子买卖,为了结果而不择手段等。

误区二,重术轻道。卓越绩效模式不仅仅只是一些条条框框,它体现的是全面质量管理的管理理念。卓越绩效模式的11项价值观、ISO9000的八大原则都是对这些管理理念的诠释。不理解、不接受这些理念,单纯地追求形似,是很难发挥出卓越绩效模式的实效的。

误区三,企业领导层参与不足。实施卓越绩效模式是对整个企业管理系统的改造,没有企业领导层的参与显然是一项不可能的任务,有些企业在实施过程中将这项工作全面交给某一个部门,而中层主管们对于一些全局性、长远性的问题是无能为力的。

工欲善其事,必先利其器。企业管理也是如此。卓越绩效模式已经被世界各国的实践证明是提升企业以及其他各类组织的管理水准的一种有效手段。只要我们善加应用,也必将会在我国发挥出巨大的作用。

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